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Confiance et management à livre ouvert ?

C’est peut-être le moment d’y aller…. vraiment !

 

publié dans la newsletter de l'ANDRH Provence - avril 2015

 

Les entreprises, quelles qu’elles soient, entretiennent, le plus souvent, les mêmes réflexes  en période d’incertitude et de changement :

 

  • Accentuer les procédures de contrôle et standardiser les modes opératoires (Pas de droit à l’erreur...)

  • Remonter, au plus haut niveau, les processus de décision (Pas de prise de risques…)

  • Limiter l’information et la communication sur la réalité du contexte de l’entreprise (On ne communique que ce dont on est sûr…C’est à dire pas grand-chose !)

 

Ce besoin de garder le contrôle dans un contexte de visibilité réduite est certes compréhensible, mais il entraine le rapport employeur/salarié dans un cercle vicieux de défiance respective.

 

Certains économistes et psycho-sociologues, proposent le comportement inverse : faire confiance totalement et pratiquer le management à livre ouvert, formalisé dès la fin des années 90 par le fondateur du concept : John Case.

 

Le principe de base du management à livre ouvert est le suivant : l’information donnée aux salariés ne doit pas simplement les aider à tenir leur poste mais aussi à comprendre comment fonctionne l’entreprise dans son ensemble.

D’après Case, une entreprise est performante quand chaque membre du personnel se considère comme un partenaire plutôt que comme un sujet de production. Cela implique de donner aux salariés une formation économique suffisante afin qu’ils puissent comprendre leur environnement et prendre, à leur niveau, les décisions pertinentes.

 

Il est notoire que les salariés français ont une culture économique faible.

Il existe peu de formations accessibles à tout profil et surtout peu d’actions massives engagées pour former les équipes de travail sur cette thématique.

 

Au début de mon activité professionnelle, chargée de former les CE à l’économie, je me suis pourtant aperçue, qu’avec des schémas simplifiés, des codes couleurs, un glossaire et un parallèle entre l’économie d’entreprise et l’économie familiale, ouvriers et employés assimilaient, en quelques heures, les leviers économiques essentiels de leur entreprise.

La clé, pour ne pas les perdre, consiste à parler de « leur » entreprise et non de l’économie en général….C’est le point de départ d’un dialogue constructif avec la direction, car les deux parties comprennent de quoi elles parlent. Certes, comprendre n’est pas accepter…Mais c’est un socle nécessaire au maintien ou à la restauration de la confiance.

N’est-il pas temps de donner véritablement à tous les salariés un accès aux informations économiques de leur société ?

Ce pourrait être l’occasion d’un beau projet interne de transfert de connaissances, piloté par la DRH, en lien avec la direction financière…

 

Coaching des managers  et bien être au travail ?

publié dans "Un guide du coaching : quels accompagnements pour quelles situations" ouvrage collectif - édition 2015 - disponible sur demande

 

Au delà des impératifs de performance imposés par les marchés, les entreprises ont à répondre aujourd'hui à une nouvelle injonction : assurer le bien être de leurs salariés....

Cette contrainte supplémentaire pèse sur les managers et contribue souvent à les déstabiliser dans leurs croyances et dans leurs pratiques :

Comment garantir un état aussi subjectif dans une organisation collective ? Comment demander plus de résultat, tout en apportant confort et motivation à ses collaborateurs ?

 

Les formations au management, efficaces pour acquérir les fondements de la posture montrent parfois des limites lorsqu'il s'agit de modifier en profondeur des croyances et des réflexes établis.

 

Le coaching est alors une réponse complémentaire et souple d'utilisation pour réinventer la posture managériale adaptée à l'entreprise d'aujourd'hui et de demain.

 

Qu'en disent les managers qui en ont fait l'expérience ? Voici quelques-unes de leurs réactions :

 

« J'ai osé tenter une communication plus ouverte et les membres de mon équipe se sont sentis à l'aise pour partager leurs ressentis et leurs craintes avec moi »

« En testant de nouvelles pratiques, j'ai découvert en moi des ressources inattendues » 

« J'ai retrouvé des marges de manœuvre, là où je me sentais acculé auparavant... » « J'accepte mieux les idées nouvelles, je n'ai plus peur de perdre le contrôle de mon environnement ! » ,

« J'ai appris à prendre soin de moi d'abord pour transmettre une énergie positive à mon équipe », « je m'autorise à débrancher de mon travail pour prendre le recul nécessaire aux bonnes décisions » ...

 

Le coaching va chercher l'énergie positive qui permet au manager de s'occuper de son propre bien-être.

C'est à cette condition qu'il sera ensuite capable de construire ou reconstruire les pratiques nécessaires à son équipe et son entourage..

 

Il suffit de quelques managers-clés éclairés dans une organisation pour faire évoluer sensiblement la culture managériale....En ce sens, le coaching est un générateur de bien-être puissant et accessible !

 

 


Déjeuner ANDRH  Provence  

Bonjour génération Z ! 

Fidéliser les zappeurs de la génération Z  : 

un futur casse-tête pour les DRH ! 

Mais une formidable opportunité pour bousculer les pratiques RH,

la culture managériale  

et réussir la transition numérique des entreprises  ! 

Que va-t-on devoir lâcher pour les retenir  ?  

En quoi vont-ils accélérer les nouvelles formes de collaboration au travail  ? 

 

Sources d'inspiration sur le sujet :

http://laruche.wizbii.com/jeunes-desintegres/

http://www.thebosonproject.com/ étude conjointe avec BNPParibas sur « la grande invaZion »

 

La génération Z est  à prendre au sérieux car elle est probablement notre plus grande chance de dépasser les limites et les clivages de nos sociétés....Toutefois, il y a une chose qu'elle n'a pas encore réussi à changer, c'est le regard inévitablement critique et négatif que chaque génération depuis Socrate porte sur la génération qui lui succède !

 

Qui sont véritablement les Z ?

Nés après 1995, ils succèdent à la génération Y : 16 millions de jeunes français constituent la tranche d'âge 1995-2009. Les plus âgés commencent à arriver sur un marché du travail en mutation profonde.

 

La première génération du troisième millénaire sera-t–elle la première qui n'apprendra rien de ses aînés ?

Dans le prolongement de la génération Y, on présente souvent les Z comme les digital natives ou la génération hyperconnectée. C'est une façon de  voir uniquement la face émergée du changement. Ce qui caractérise cette génération, c'est sa capacité à inventer une nouvelle société en s'affranchissant des étapes classiques du développement d'un jeune adulte :

 

L'ascenseur social ne fonctionne plus ? 

Les Z investissent les réseaux sociaux et les communautés numériques : ils naviguent entre plusieurs identités et leur multi-appartenance leur permet d'être agiles dans leurs choix et dans leurs décisions. Ils s'engagent sans formalisme dans les actions qui correspondent à leurs valeurs et se désengagent lorsque le sens n'y est plus...

L'éducation académique est déconnectée de la réalité ? Les Z apprennent sans limite et en continu sur les plateformes de connaissances internet, via l'open innovation, les MOOC.(Massive Online Open Courses)....

L'entrée dans la vie active est incertaine, précaire ?

Les Z conduisent en parallèle plusieurs projets professionnels : ils sont salariés à temps partiel, autoentrepreneurs, bloggeurs ou start-uppers en même temps.

L'entreprise leur propose des perspectives de carrière réduite ? Un CDI dans 5 ans, un poste à responsabilité dans 10 ans ? Les Z veulent entreprendre leur propre vie, créer leur activité sans attendre dans des domaines qu'ils maîtrisent mieux que leurs aînés : l'informatique, le marketing digital, l'économie ubérisée, la production de contenus (bloggeurs)....

 

47% des jeunes Z aimeraient créer leur entreprise...Pourquoi ?

« Parce que l'entreprise est aussi risquée que l'entrepreneuriat, avec le fun en moins.... »

Le regard des Z sur l'entreprise est sévère :

L'entreprise est « dure », « compliquée », « fermée », « impitoyable », « ennuyeuse ».

 

Le regard des Z sur le travail est fondamentalement différent de celui de leur aînés :

Pour la génération Z, travailler doit être un moyen de se réinventer constamment, d'exercer plusieurs métiers à la fois, d'avoir plusieurs vies ! Le Z est en arborescence, alors que les générations précédentes fonctionnaient en séquentiel.

Trois métiers dans une carrière, disait-on ? oui, mais à la fois...répondent les Z et peut être 100 métiers dans une seule vie professionnelle !

 

Les atouts encore inexploités des Z :

  • L'ouverture au changement

  • L'audace

  • L'envie

  • L'ambition

  • La maîtrise naturelle de la technologie

  • La maîtrise naturelle des usages numériques

  • La lucidité

 

Ces atouts sont le prolongement de ceux de la génération Y. Les Z ont néanmoins un gros avantage sur les Y, c'est que l'économie leur donne aujourd'hui raison : l'entreprise se virtualise dans le cloud et ne jure plus que par la digitalisation.

Il reste à l'entreprise une opportunité pour reconquérir cette génération qui a déjà tourné le dos aux institutions éducatives défaillantes.

Cette opportunité, c'est l'enjeu digital qu'aucune organisation professionnelle ne réussira sans le cerveau mutants des Z. La digitalisation des entreprises est un formidable projet à la hauteur des « mutants », le moyen de réintroduire de l'aventure humaine au delà des process, des audits et des normes...

 

Qu'attendent les Z de l'entreprise ?

  • Des organisations plus plates et des relations de travail transverses, entre pairs,

  • Des responsabilités, de la confiance, le droit au risque et son corrolaire : le droit à l'erreur,

  • L'acceptation de leur condition de slashers (pas d'exclusivité dans le contrat de travail), la possibilité de mener plusieurs vies professionnelles en parallèle

  • Une contractualisation plus flexible (les laisser maîtres de leur destin professionnel)

  • De l'innovation à tous les niveaux : technologies, organisations, gestion des relations

  • Une réelle ouverture de l'entreprise : open data, open innovation, partage des connaissances, décloisonnement, fonctionnement en mode projet.

 

La plupart de ces attentes sont légitimes, en phase avec les besoins d'évolution de l'entreprise et avec les capacités des Z face aux enjeux technologiques et sociétaux.

 

Certaines pratiques déjà à l'oeuvre vont dans le sens des attentes des Z : elles nécessitent seulement un état d'esprit différent, débarrassé des stéréotypes sociétaux et professionnels du XXème siècle.

 

Quelques exemples de pratiques « Génération Z compatibles » :

 

  • Accepter les critiques des plus jeunes sur les pratiques des plus expérimentés 

  • Accorder autant de crédit aux propositions des derniers arrivés qu'à celles des salariés qui « ont fait leur preuves »

  • Bien intégrer le fait que « ce qui marchait bien jusqu'à présent ne fonctionnera plus dans l'avenir

  • Mettre en place des formations internes sur le digital, l'usage des outils collaboratifs, les pratiques des réseaux sociaux en entreprise et faire animer ces formations par les moins de 25 ans

  • Accorder les aménagements du temps de travail nécessaires aux vies professionnelles parallèles des jeunes slashers

  • Développer les projets transverses et confier des responsabilités aux plus jeunes dans la conduite de ces projets

  • Concevoir la transmission comme un processus réciproque : les anciens communiquent  leur expérience et les plus jeunes partagent  leurs connaissances et leur habileté technologique.

     

Comment passer moins de temps à mesurer la performance et plus de temps à la réaliser ?

newsletter ANDRH - novembre 2016

 

Une belle ambition 2017

pour les RH...

 

 

 

 

Le cabinet Deloitte, dans son rapport d'avril 2015 « Reinventing Performance Management» souligne que chaque année, 2 millions d'heures de travail sont consacrées à la création des outils d'évaluation des performances au sein des entreprises.

Au vu des insatisfactions que génèrent aujourd'hui ces systèmes, on peut raisonnablement s'interroger sur leur valeur ajoutée par rapport à l'énergie dépensée....Sont-ils réellement créateurs de performance et de bien être ? Ou bien ne servent-ils qu'à rassurer des directions centrées sur le reporting....N'est-t-on pas arrivé à un extrême où la mesure, avec tous les biais qu'elle peut induire, finit par avoir un impact négatif sur la performance elle-même ?

 

La performance se construit sur le sens, plus que sur l'évaluation.

 

De grandes entreprises anglo-saxonnes comme General Electric, Accenture, Microsoft sont en train de développer de nouvelles formes d'entretiens (sans notation individuelle) plus orientées vers la reconnaissance que vers l'évaluation proprement dite. Ces entretiens sont plus fréquents, plus qualitatifs, plus équilibrés entre managers et collaborateurs.

Beaucoup d'organisations innovantes (entreprise libérées, agiles, ubérisées, etc....) fonctionnent en s'appuyant sur la responsabilisation individuelle et collective, sans évaluation hiérarchique, mais avec un auto-contrôle partagé des résultats : la performance est alors atteinte par l'engagement et l'implication de l'individu dans un système qui lui fait A PRIORI confiance. Chacun s'approprie les outils de mesure dont il a besoin pour s'assurer de l'efficacité de son action.

 

Les systèmes d'évaluation annuels produisent aujourd'hui plus d'effets pervers qu'ils n'apportent d'avantages.

 

Le fonctionnement en mode projet, qui se généralise, recentre la mesure de la performance sur la relation client/fournisseurs et non sur la relation manager/collaborateur. Or les systèmes d'évaluation n'ont pas suivis cette transformation et demeurent axés sur une ligne hiérarchique verticale.

Les évaluations annuelles sont souvent au centre des conflits prud'hommaux : elles sont les premières à être brandies par des salariés le plus souvent bien notés, malgré les motifs invoqués de licenciement. Ce paradoxe montre que les critères d'évaluation sont à côté des vrais enjeux (implicites et donc non mesurables) et que les notations sont inévitablement lissées par la courbe de Gauss ou biaisées par les systèmes de rémunération ou de promotion.

 

La remise en question des systèmes d'évaluation est nécessaire mais elle ne suffit pas...

Ce qui est réellement en jeu, c'est la capacité de chaque organisation à « lâcher prise » sur la mesure standardisée, statique et soi-disant objective pour évoluer vers des mesures adaptatives, issues du terrain et plus subjectives... les entreprises agiles sont sorties des grilles pré-établies et des notations quantitatives, elle acceptent et assument une forme de personnalisation et de subjectivité dans l'appréciation des personnes.

Elles élargissent le pouvoir de reconnaissance et l'orientent à 360° : le collaborateur apprécie son responsable, des pairs apprécient leur collègues....le client apprécie son fournisseur et vice-versa. La reconnaissance positive est immédiate, l'erreur ou la contre-performance sont identifiées sans attendre et sans dramatiser, dans un but correctif et pédagogique.

Ainsi, ces entreprises répondent mieux aux deux besoins humains les plus présents dans le monde du travail de nos sociétés occidentales : le besoin de reconnaissance et le besoin de sens.

Ce sont des préconisations que l'on retrouve très souvent dans les conclusions de la plupart des diagnostics RPS et QVT...Mais combien d'entreprises ont réellement mis en œuvre cette reconquête du sens et de la reconnaissance,  à travers leurs démarches d'évaluation ?

 

La révolution de l'évaluation passe aussi par l'abandon de l'annualisation des objectifs, des moyens et des gratifications.

 

Le rythme annuel des objectifs, budgets prévisionnels, business plans, plans de formation....etc est en contradiction complète avec l'agilité adaptative que l'on attend des collaborateurs !

 

Les générations Y et Z sont en phase avec une accélération et un élargissement des retours d'expérience sur leur propre contribution. Les jeunes collaborateurs ne veulent pas attendre un an pour avoir la reconnaissance - ou la sanction - de leurs efforts et de leurs résultats. Si le retour sur investissement n'est pas rapide et précis, ils changent d'entreprise, ou créent leur propre activité sans attendre.

 

Quand l'évaluation, positive ou négative, ne produit rien à court terme, elle se discrédite durablement....

Si, par contre, elle se traduit par des actes managériaux concrets, dès les premiers mois d'intégration (formation, développement des compétences, évolution professionnelle, confiance, responsabilité, écoute et mise en œuvre des propositions, primes, augmentation de salaire en lien avec la contribution effective...), elle est alors bien perçue et efficace.

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